Desde que Dave Thomas dijo en 2015 que “Agile is dead”, hemos escuchado la frase una y otra vez. Hoy se ha convertido en una muletilla para sonar “disruptivo” en conferencias y en LinkedIn. Pero seamos claros:
Decir que Agile está muerto ya no es noticia.
Es un argumento desgastado, repetido hasta el cansancio, que no ataca los problemas reales de fondo.
Agile, como término, está agotado.
Alguna vez fue revolucionario: derribó el imperio waterfall, creó comunidades y nuevas formas de pensar. Pero después llegaron las certificaciones, los consultores poco éticos y las grandes corporaciones que lo transformaron en un negocio multimillonario: cursos caros, frameworks empaquetados, “mindsets” listos para vender y hasta la “cultura” presentada en slides.
Hoy vemos a muchas organizaciones recortando Agile Coaches, Scrum Masters y roles relacionados.
En muchos casos, el patrón es claro: presión económica y la percepción de que estos roles no entregaron el valor esperado.
La ironía es que la necesidad de adaptarse nunca había sido tan grande.
Ya no vivimos en un mundo VUCA; estamos en un super-VUCA turboalimentado por la IA generativa. Cambio constante, competencia global, clientes exigiendo innovación a otro nivel… y aun así, muchas empresas creen que comprar un curso de SAFe o un workshop de Design Thinking las hace ágiles. Spoiler: no lo hace.
Así como los PMOs tradicionales sufrieron por estructuras poco claras, los equipos ágiles también enfrentan problemas cuando los alcances mal definidos limitan el foco y la entrega.
Agile no es una bala de plata; si se implementa sin gobierno ni claridad, genera confusión y frustración. El problema no es Agile en sí, sino cómo las organizaciones lo implementan y lo gestionan.
Algunos insisten en buscar “un nuevo nombre” para limpiar la reputación de Agile y darle un nuevo comienzo.
Tal vez sea necesario. Pero cambiar el nombre no arreglará nada si seguimos evitando las preguntas incómodas:
- ¿Estamos organizados para entregar valor real o solo para generar reportes?
- ¿Realmente queremos adaptarnos o solo compramos soluciones de moda a precios premium?
- ¿Medimos resultados significativos o solo acumulamos certificaciones?
La capacidad de ser ágil no se compra.
Es un músculo organizacional que se desarrolla con liderazgo genuino, una cultura abierta y estructuras que empoderan a los equipos para responder de verdad a las necesidades del mercado.
Renombrar o perseguir “la siguiente gran cosa” no resolverá nada. Mientras no enfrentemos las preguntas incómodas —¿entregamos valor o solo reportes?, ¿medimos impacto real o certificados?, ¿queremos adaptarnos o solo consumir tendencias?— seguiremos estancados.
La habilidad de ser ágil no está a la venta. Se construye con liderazgo auténtico, cultura organizacional y estructuras que permitan responder rápido y entregar soluciones reales.
La moda de la Inteligencia Artificial ya está aquí, y muchos “ex-agilistas” se están rebrandingeando como expertos en IA en cuestión de meses. Pero la IA debería ser una herramienta para potenciar la agilidad, no una excusa para evitar el trabajo duro de la transformación cultural.
Así que no, Agile no está muerto. Está secuestrado.
Y liberarlo no ocurrirá con otro framework brillante, un nuevo nombre cool o con el hype de la Inteligencia Artificial —aunque ya estamos viendo a varios “ex-agilistas” convertirse en expertos en IA en seis meses.
En tu organización… Agile murió, evolucionó o simplemente necesita una desintoxicación profunda?
